親会社の営業本部機能と子会社の営業機能とが、上手く連携がとれていない。重複した活動も見受けられるので、グループ全体の営業組織の再編を考えている。そのうえで非常に参考になるセミナーだった。

新規事業の創出に向けたアプローチについて、多くのヒントを得ることができた。オープン・イノベーション・ブレーンストーミングについては、我社でも実施できるか考えてみたい内容だった。

既存商品・既存市場での再活性化と、新市場・新商品の開発について、面白い事例をお聞かせいただいた。当社も似たような取組みをやっていましたが、まだまだ目立った成果が出ていないのが現状です。今後も色々な情報を提供いただければ大変ありがたい。

構造変化が激しい中で、再成長するためには技術を軸として存在価値を発揮したいと考えていた。そのためには戦略目標やビジョン設定が必要であると、改めて認識できた。いくつかの事例を紹介いただいたが、我社には複数の事業があり、全て参考になった。

数年前に作ったビジョンは、今では有名無実になっている。掲げた目標は半分ぐらいしか実行できなかった。新しい長期ビジョンを創造しようと社長と話しているので、今日聞いた考え方でトライしてみたい。ただ、再び絵に描いた餅にならないよう、どのように実行するのかも考えなければならない。

当社の現状が、改革に取り組まれた事例各社の取り組み前の状況に良く似ており、改革の必要性・方向性の正しさに確信が持てました。当面は自力で取り組むつもりですが、行き詰ったら是非ご相談にのってください。

現在社内では、「営業革新」、「製造革新」、「開発革新」を別個に行っている。これを「全社革新」の活動に発展させていく必要性を感じた。弊社のトップにも聞いてもらい、全社の革新に着手できるように進めて行きたいと感じた。

人事異動で、他部門から来た幹部が増えた。我々が今後、どこで勝負をして、どんな製品を作っていきたいのか、どういうことはやらないのか、１０年後、２０年後のビジョンを一緒に描き、ベクトルを合わせたい。そのために、ビジョニングの会議を行おうと思うのだが、外部の人に入ってもらった方がいいかもしれない。

組織変革・組織強化を模索しているので、幾つかのヒントをいただきました。VOCを適格に吸い上げ、クイックに商品開発に反映させ、提案型商品を早く上市していくというサイクルを作る事が必要であり、いわゆるトップ営業の在り方も考えさせられました。